Unternehmensnachfolgeberatung für Familienunternehmen | Dr. Herbert Wettig

Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen


Dr. Wettig


Diplompsychologe
Dr. Herbert Wettig
Wirtschaftspsychologe
Wirtschaftsmediator
Unternehmensnachfolgeberater
Obere Burghalde 42
D-71229 Leonberg
Telefon: +49 7152-27061
Telefax: +49 7152-22602
E-Mail: h.wettig@herbert-wettig.de
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  • 4. Menschliche Probleme beim Generationswechsel

Mann-Frau


  • 4.1Die fünf häufigsten Probleme beim Generationswechsel

Die Schilderung der Probleme, mit denen Familienunternehmer bei der Regelung ihrer Nachfolge konfrontiert sein können, stützt sich sowohl auf die Ergebnisse verschiedener wissenschaftlicher Untersuchungen6,8,9, die Erfahrungen der Nachfolgeberater der IHKs und Handwerkskammern in Bayern8, die Befragung kommunaler Wirtschaftsförderer als auch auf eigenen Erfahrungen als Unternehmensnachfolgerberater, als Wirtschaftspsychologe bei der Lösung von Problemen des Generationswechsels sowie als Wirtschafsmediator bei der Schlichtung von Familienkonflikten im Zusammenhang mit Nachfolgeregelungen.

Quelle6  
„DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2011"
  Zahlen und Einschätzungen der IHKs zum Generationswechsel, 2011.
Quelle8 „Unternehmensnachfolge in Bayern", Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW) in Paderborn
  gemeinsam mit dem Betriebswirtschaftlichen Forschungszentrum der Universität Bayreuth
  im Auftrag des Bayerischen Staatsministeriums für Wirtschaft, 2011.
Quelle9 „Die optimale Planung", Hrsg. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011.


Das wirtschaftlich bedeutsamste Problem ist eigentlich, dass nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM)4 jährlich etwa 8% der Familienunternehmen ihre Geschäftstätigkeit aufgeben müssen, entweder weil durch Krankheit, Unfall oder Tod des Unternehmers bzw. der Unternehmerin und fehlende kompetente und übernahmewillige Nachfolger/innen das Unternehmen nicht fortgeführt werden konnte oder weil es in einem schrumpfenden Markt oder schlecht geführt wirtschaftlich am Ende war und sich weder ein Nachfolger noch ein interessierter Käufer fand.

Quelle4 Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn auf Basis einer Metaanalyse von 17 Studien (2010)

Nachfolge ist verständlicherweise nur möglich, wenn es eigene Kinder oder Angehörige gibt und diese bereit und auch fähig sind, das Unternehmen zu übernehmen und erfolgreich fortzuführen.

Nachfolgend geht es um Probleme jener Familienunternehmen, die beim Generationswechsel an Nachfolger/innen weitergegeben werden sollten, bei denen die Regelung der Nachfolge jedoch immer wieder hinausgeschoben wurde. Die Gründe und Motive dafür sind vielfältig und eigentlich in jedem Familienunternehmen andere. Aber folgende fünf Ursachen, von denen über einige nicht einmal in der Familie offen gesprochen wurde, waren am häufigsten:

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  • 4.1.1Problem: Fehlende Erfahrung mit der Regelung der Unternehmensnachfolge

Die meisten Familienunternehmer stehen der Aufgabe, gegen Ende ihrer Unternehmertätigkeit ihre Nachfolge regeln zu müssen, zum ersten Mal gegenüber. Im Gegensatz zu allen anderen unternehmerischen Aufgaben fehlt ihnen dafür die Erfahrung. Zugleich ist die Regelung der Nachfolge aus Gründen möglicher Beunruhigung von Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Banken, etc., höchst vertrauliche zu planen. Es gilt also, die fehlende Erfahrung zu kompensieren, notwendiges Wissen zu sammeln, die Erfahrung von qualifizierten Beratern einzuholen, um die Furcht vor Fehlentscheidungen zu verringern, die Entscheidungen nicht immer wieder aufschieben zu müssen.

Das Bundesministerium für Wirtschaft rät beispielsweise den Unternehmern, sich u.a. folgende Fragen zu beantworten:

  • Kann man sich die Zeit nach der Unternehmertätigkeit vorstellen?
  • Wie viel Zeit wird man brauchen?
  • Was spricht für oder gegen die Nachfolge?
  • Welche Familienkonflikte sind durch den anstehenden Generationswechsel zu erwarten?
  • Was spricht für oder gegen den Verkauf des Familienunternehmens?
  • Wie ermittelt man den Unternehmenswert?
  • Wer kann mit seiner Erfahrung und seinem Wissen
    bei der Regelung der Unternehmensnachfolge beraten?


Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWT): Die optimale Planung  weiter
Erfahrung und Wissen des Unternehmensnachfolgeberaters  weiter


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  • 4.1.2 Problem: Keine eignen Kinder, kein qualifiziertes Kind,
    oder kein wirklich an der Nachfolge interessiertes Kind

In den letzten Jahrzehnten wurden in immer weniger Familien Kinder geboren, auch in Unternehmerfamilien. Wo kein Kind ist, da gibt es keine Nachfolger und wird es auch keine Enkel geben. Dann müssen Familienunternehmer leider den Traum aufgeben, ihr Unternehmen familienintern an die nächste Generation weiterzugeben. Das ist einer der Gründe, weshalb in den letzten Jahren immer weniger Familienunternehmer ihr Unternehmen familienintern übergeben konnten. Nach Ergebnissen einer Metaanalyse des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn auf der Basis von 17 Studien (IfM) konnte 2010 der Generationswechsel nur noch in 54% der Familienunternehmen durch familieninterne Nachfolge geregelt werden.

Aber auch dann, wenn es in der Unternehmerfamilie ein oder mehrere Kinder gibt, kann es sein, dass keine familieninterne Nachfolge möglich ist, entweder,

  • weil die Kinder aus unterschiedlichen Gründen nicht interessiert sind,
    die Führung des Unternehmens zu übernehmen,
  • oder weil aus Sicht des Unternehmers keines der Kinder
    fähig genug ist, das Unternehmen erfolgreich weiterzuführen.

Dann muss ein Unternehmer nach sinnvollen Alternativen suchen, sei es Fremdmanagement durch angestellte oder beteiligte Geschäftsführer, durch Errichtung einer Familienstiftung, unter deren Kontrolle das Unternehmen durch angestellte Mitarbeiter geführt wird, durch unternehmensinternen Verkauf an leitende Mitarbeiter (Management–Buy-Out), durch Verkauf an einen Fachmann der gleichen Branche, der sich selbständig machen will und statt einer Gründung den Kauf eines Unternehmen vorzieht und auch finanzieren kann (Management-Buy-In) oder der Verkauf des Familienunternehmens über eine Unternehmensbörse oder an ein interessiertes Unternehmen, das sich damit den Aufbau einer Abteilung und die Eroberung einer Marktposition erspart.

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  • 4.1.3Problem: Ungewissheit des Unternehmers
    über die Zeit nach der Betriebsübergabe

    Wo bleibt dann der Sinn im Leben des Familienunternehmers?

Vermutlich haben alle Unternehmer und Unternehmerinnen den Wunsch, die Kontinuität ihres Familienunternehmens zu sichern. Offenbar fühlen sich jedoch viele von ihnen gehemmt, rechtzeitig loszulassen. Was könnte die Ursache sein?

Es gibt viele Gründe, die Unternehmensführung nicht aus den Händen geben zu wollen. Der Generationswechsel und damit die Erhaltung des Familienvermögens oder der Verkauf des Familienunternehmens und die Fortdauer des Betriebes in der Führung durch andere sind schwierige Entscheidungen. Den meisten Familienunternehmer/innen fehlt dafür die notwendige Erfahrung. Fehlende Erfahrung macht unsicher. Hinzu kommt das unausgesprochene Unbehagen, unternehmerisches Ansehen und Einfluss aufgeben zu müssen und die Ungewissheit, was nach der Betriebsübergabe ihrem Leben, das sich bisher im Wesentlichen um das Unternehmen gedreht hat, wieder Sinn geben könnte. Diese Unsicherheit über die eigene Zukunft wird oft noch begleitet durch existenzielle Überlegungen, weil möglicherweise fast alle finanziellen Mittel, auch die privaten, in das Familienunternehmen gesteckt, weil nicht genug fürs Alter zurückgelegt wurde, so dass sie nicht wissen, wie sie ihren gewohnten Lebensstil für den Rest ihres Lebens aufrecht erhalten können. Doch über diese menschlich sehr bedeutsamen Gründe wird meistens nicht gesprochen.

Wer sein Unternehmen vielleicht selbst gegründet und es aus bescheidenen Anfängen mühsam aufgebaut, über Jahrzehnte erfolgreich auch durch Krisen geführt hat, wer auf Vieles verzichtet, für sein Unternehmen gekämpft und das Familienunternehmen am Markt etabliert hat, der hängt mit Herzblut an seinem Lebenswerk. Man kann verstehen, dass es schwer fällt, das loszulassen.

So wird oft auf Grund verständlicher menschlicher Gefühle versäumt, die Verantwortung für das Familienunternehmen rechtzeitig auf jüngere Nachfolger zu übertragen oder das Unternehmen zu verkaufen. Dennoch muss der alternde Unternehmer sich lösen können. Wer seine Nachfolge nicht rechtzeitig regelt, setzt das Unternehmen aufs Spiel. Nicht ohne Grund müssen nach den Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn durchschnittlich 8% der Familienunternehmen die Geschäftstätigkeit aufgeben, weil weder die Nachfolge geregelt, noch das Unternehmen verkauft werden kann.

Quelle4  Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn auf Basis einer Metaanalyse von 17 Studien (2010)


  • 4.1.4Problem: Zu späte Entscheidung
    über den richtigen Zeitpunkt und die Art des Generationswechsels

Eine geordnete Übergabe des Familienunternehmens braucht Zeit, egal ob ein familieninterner Generationswechsel geplant und auch möglich ist, ob die Geschäftsführung einem Fremdmanager überlassen wird, damit das Familienunternehmen im Eigentum der Familie bleibt, oder ob es unternehmensintern oder unternehmensextern verkauft wird. Experten gehen von einer Übergabezeitdauer von durchschnittlich drei bis fünf Jahren aus. Entscheidend ist jedoch der Zeitpunkt, an dem der Familienunternehmer beginnt, über die Regelung seiner Nachfolge nachzudenken, Informationen zu suchen, sich über die Art seiner Nachfolge und den voraussichtlichen Zeitpunkt der Übergabe des Familienunternehmens klar zu werden.

Familienunternehmer haben im Gegensatz zu angestellten Geschäftsführern die Notwendigkeit, über die Regelung ihrer Nachfolge nachdenken und diese entscheiden zu müssen. Wenn sie Kinder haben, steht zunächst meistens der Wunsch im Vordergrund, das Unternehmen familienintern an die nächste Generation weiterzugeben. Nicht wenige träumen davon, dass ihre Kinder möglichst von Kindesbeinen an das eigene Unternehmen miterleben. Sie lassen ihre möglichen Nachfolger gut ausbilden, lassen sie studieren und in anderen Betrieben Erfahrungen sammeln. Sie hoffen insgeheim, später entscheiden zu können, wer Nachfolger werden soll. Dann stellen sich zwei Kernfragen:

  • Sind die möglichen Nachfolger überhaupt interessiert,
    die Führung des Familienunternehmens zu übernehmen?
  • Wenn ja, sind sie nach Fachwissen, Praxiserfahrung,
    unternehmerischem Engagement und Führungsverhalten 
    überhaupt qualifiziert und kompetent genug, Unternehmer zu werden
    und das Familienunternehmen erfolgreich weiterzuführen?

Ein familieninterner Generationswechsel setzt voraus, dass der Familienunternehmer den möglichen Nachfolgern die unternehmerischen Fähigkeiten zutraut, die zur Führung des Familienunternehmens unverzichtbar sind, auch wenn die notwendige Erfahrung erst noch wachsen muss. Erst wenn dieses Vertrauen in die Kompetenz der nachfolgenden Generation gewährleistet ist, stellen sich die vielen Fragen hinsichtlich der richtigen Art, der planvollen Vorbereitung und des passenden Zeitpunkts der Nachfolge, vor allem aber auch die selten ausgesprochenen Fragen hinsichtlich der eigenen Zukunft nach Übergabe des Familienunternehmens an die nächste Generation.

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  • 4.1.5Problem: Schwierige Entscheidung
    zwischen Nachfolge und Verkauf des Unternehmens

Dieses Problem tritt immer dann auf, wenn es eigene Kinder gibt, diese aber entweder nicht gern die Nachfolge antreten wollen, vielleicht andere Karrieren außerhalb des Familienunternehmens verfolgen, oder wenn sie vom Unternehmer als nicht qualifiziert genug eingeschätzt werden, das Unternehmen erfolgreich fortführen zu können. Es ist nicht einfach, sich dann trotzdem für den Generationswechsel durch einen weniger geeigneten Nachfolger zu entscheiden oder besser für das Fremdmanagement durch einen qualifizierteren Geschäftsführer oder das Problem durch den Verkauf des Familienunternehmens zu lösen. Neben wirtschaftlichen machen besonders menschliche Aspekte diese Entscheidung schwer.

Es gilt, rechtzeitig nachzudenken, was für oder gegen eine familieninterne Nachfolge spricht, was für oder gegen Fremdmanagement durch einen angestellten oder beteiligten Geschäftsführer, was für oder gegen die Umwandlung in eine Stiftung als zeitübergreifende, das Eigentum der Familie verwaltende Institution, was für oder gegen den Verkauf des Unternehmens spricht. Nur dann bleibt dem Unternehmer noch die Zeit, entweder Nachfolger oder Fremdmanager einzuarbeiten, tradiertes Wissen und eigene Erfahrungen zu übertragen, den Übergang gezielt, zukunftsorientiert und mit möglichst wenigen Familienkonflikten zu bewältigen oder nach einem interessierten, fachlich kompetenten und zahlungsfähigen Käufer für das Unternehmen zu suchen. Auch ein Verkauf kann das Lebenswerk eines Unternehmer über dessen Ausscheiden hinaus sichern.

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  • 4.2Bedeutung des Generationswechsels für Familienunternehmen

Im Familienunternehmen überlappen die emotionalen Beziehungen zwischen Familienangehörigen und die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens. In der Familie geht es um enge zwischenmenschliche Bindungen, um Fürsorge für die Kinder, die einst ihre Nachfolger werden sollen, um familiären Zusammenhalt und um Gerechtigkeit zwischen den Familienmitgliedern. Im Unternehmen geht es um die Marktbedeutung und die wirtschaftlichen Erfolge, um die Sicherung der Zukunft des Unternehmens für die nächste Generation.

Einerseits ist diese Verflechtung von familiären und unternehmerischen Interessen eine der Stärken der Familienunternehmen. In Krisen haben sie sich als flexibler, in ihren Entscheidungen als schneller und langfristig als stabiler, kurz: als widerstandsfähiger erwiesen als Kapitalgesellschaften mit anonymen Aktionären als Eigentümer und angestellten Managern als Vorstände. Andererseits ist der Erfolg der Familienunternehmen neben den finanziellen Möglichkeiten von den Fähigkeiten, Visionen, Innovationen und von der Führungskraft der jeweiligen Unternehmer abhängig. Sie prägen das Bild des Unternehmens nach innen bei den Mitarbeitern sowie nach außen bei den Kunden, Lieferanten, Kreditgebern und in der Öffentlichkeit.

Ein Generationswechsel ist deshalb oft kritisch für ein Familienunternehmen, weil Mitarbeiter und deren gewerkschaftliche Vertreter noch nicht wissen, wie sich Nachfolger verhalten werden, und weil Kunden, Lieferanten und Kreditgeber noch nicht wissen, ob Nachfolger ebenso qualifiziert, zuverlässig und vertrauenswürdig sein werden wie ihre Vorgänger. Wenn sich Nachfolger als nicht vergleichbar gute Unternehmer erweisen, kann das die Reputation des Unternehmens nach innen und außen schädigen. Ganz schlimm kann es werden, wenn es wegen der Wahl des Nachfolgers oder der Nachfolgerin familiäre Konflikte gibt und diese Streitigkeiten in die Öffentlichkeit gelangen.

Das grundlegende Problem resultiert aus trügerischen Erwartungen: Wenn Familienunternehmer Kinder haben, setzen sie oft stillschweigend voraus, dass diese ihre Nachfolger werden. Sie erwarten, dass ihre Kinder den Betrieb übernehmen, dass sie die beruflichen und die notwendigen persönlichen Voraussetzungen für die Führung des Familienunternehmens mitbringen werden und dass sie sich nichts Schöneres vorstellen können, als in die Fußstapfen ihrer Vorgänger zu treten und deren Werk fortzuführen.

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Tatsächlich wird oft die berufliche Qualifikation und der Führungsstil der vorgesehenen Nachfolger entweder nicht kritisch genug beurteilt oder, schlimmer noch, überkritisch an den eigenen Fähigkeiten und am eigenen Führungsstil gemessen. Dabei wird oft nicht bedacht, dass sie selbst auch viele Jahre aus ihren Fehlern lernen mussten, bevor sie die aktuelle unternehmerische Erfahrung hatten, an der sie nun ihre Kinder messen. Das wird den möglichen Nachfolgern nicht gerecht.

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3. Alternativen, wenn keine familieninterne Unternehmensnachfolge möglich ist   weiter
4. Probleme beim Generationswechsels sowie Problemlösungen
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5. Familienkonflikte durch die Unternehmensnachfolgeregelung sowie Konfliktlösungen  weiter
8. Kriterien für die Wahl des Unternehmensnachfolgeberaters  weiter
9. Kostenlose Internet-Informationen zur Unternehmensnachfolge (Links)  weiter
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