Unternehmensnachfolgeberatung für Familienunternehmen | Dr. Herbert Wettig

Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen


Dr. Wettig


Diplompsychologe
Dr. Herbert Wettig
Wirtschaftspsychologe
Wirtschaftsmediator
Unternehmensnachfolgeberater
Obere Burghalde 42
D-71229 Leonberg
Telefon: +49 7152-27061
Telefax: +49 7152-22602
E-Mail: h.wettig@herbert-wettig.de
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  • 5.Familienkonflikte
    durch die Regelung der Unternehmensnachfolge

Streit - FamilienkonflikteKonflikte zwischen Vorgänger und Nachfolger/in können den Familienfrieden erheblich stören.
Familienkonflikte entstehen oft,
weil Vorgänger nicht loslassen und Nachfolger sich nicht entscheiden können,
die Verantwortung für das Familienunternehmen zu übernehmen. 


Familienkonflikte
durch die Regelung der Unternehmensnachfolge

Das größte Hindernis einer erfolgreichen Regelung der Unternehmernachfolge ist der fortdauernde Streit zwischen Senioren und Junioren, zwischen Vorgänger und möglichem Nachfolgern, indem sie sich gegenseitig unbewusst mangelnde Entscheidungsbereitschaft vorwerfen, mit Begründungen wie „Ich will dir ja mal die Firma übergeben, aber du kannst es (noch) nicht..." und Entgegnungen wie „Ich will ja, aber du lässt mich nicht. Du willst ja nicht loslassen...".

Was beide veranlasst, so zu argumentieren, ist ihre fehlende Bereitschaft, sich klar zu entscheiden. Der Vater denkt vermutlich innerlich „Ich muss meine Nachfolge rechtzeitig friedlich regeln, aber ... ich bin noch nicht so weit", was er letztlich nicht zugeben kann, wenn er seiner geäußerten Absicht, die Firma übergeben zu wollen, nicht selbst widersprechen will. Sein Sohn oder seine Tochter wird dagegen denken: „Ich will ja gern die Nachfolge antreten und das Unternehmen weiterführen, aber ... ich traue mich noch nicht!". In beiden streiten sich ambivalente Gefühle zwischen dem, was sie unausgesprochen denken, und dem, was sie in ihrer Rolle als Vater und Unternehmer bzw. als Sohn oder Tochter als mögliche Nachfolger äußern.

Der Hintergrund dieses Streitverhaltens wird von Prof. Dr. Arist von Schlippe, Lehrstuhl Führung und Dynamik der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Witten/Herdecke und Leiter des Wittener Instituts für Familienunternehmen10 als „Kollusion" bezeichnet (bezugnehmend auf Jürg Willi: Die Zweierbeziehung, 1975). Er umschreibt damit die Ambivalenz zwischen den wahren Gefühlen der Betroffenen und ihren rollenkonformen Äußerungen. Ihre wahren Gefühle können sie nicht äußern, weil sie sonst ihrer Rolle widersprechen würden. Der Unternehmer kann noch nicht loslassen, weil er sich noch nicht wirklich entschieden hat, die Unternehmensführung an den Nachfolger zu übergeben. Der Nachfolger bzw. die Nachfolgerin können die Führung noch nicht wirklich übernehmen, weil er bzw. sie noch nicht die notwendige Selbstsicherheit und den Mut haben, die Verantwortung zu übernehmen.

Ich will jaModell der Kollusion10
Das unbewusste Zusammenspiel der Streitenden im Nachfolgekonflikt von Familienunternehmen.

Quelle10: A. von Schlippe (2012). Psychologische Aspekte der Unternehmensnachfolge – Ambivalente Nachfolgesysteme.
In FuS - Zeitschrift für Familienunternehmen und Stiftungen, 2012, Heft 5, 170-175. Köln: Bundesanzeiger Verlag GmbH

Ein Familienunternehmer, der seine Nachfolge regeln möchte, wird erst dann die Verantwortung auf die nächste Generation übertragen, wenn er das Gefühl hat, dass er den Fähigkeiten des vorgesehenen Nachfolgers vertrauen kann und – mindestens so wichtig – für sich selbst einen neuen Sinn im Leben nach der Übertragung des Familienunternehmens sieht. Dann kann er seinen unternehmerischen Einfluss und die Kontrolle über das Familienunternehmen aufgeben ohne die Furcht, sein Ansehen zu verlieren. Dann wird er loslassen können.

Der Nachfolger bzw. die Nachfolgerin wird erst den Mut haben, die Nachfolge anzutreten, wenn die Angst vor der bei den Eltern beobachteten Verantwortung besiegt ist. Dann wird er bzw. sie bereit sein, die Unternehmensführung zu übernehmen.


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  • 5.1Generelle Ursache für Konflikte in Unternehmerfamilien

Es gibt mehrere Ursachen für Konflikte in Unternehmerfamilien. Manchmal treffen der Unternehmer und seine möglichen Nachfolger nicht nur in ihren unternehmerischen Rollen aufeinander, sondern auch als Eltern und Kinder in ihren familiären Rollen.

So gibt es, wenn überhaupt eigene Kinder da sind, zunehmend häufiger die Situation, dass keines der Kinder die familieninterne Unternehmernachfolge antreten möchte, weil sie andere Interessen haben und eine eigene Karriere außerhalb des Familienunternehmens suchen oder weil sie sich nicht die vielen Probleme eines Familienunternehmers aufladen möchten, die sie bei den Eltern erlebt haben.

Manchmal möchten jedoch mehrere Kinder zugleich in die Fußstapfen des Familienunternehmers treten, nicht nur wegen des Ansehens und der Privilegien, die sie in der Rolle des Unternehmers genießen würden, sondern auch, weil sich jeder von ihnen zutraut das Familienunternehmen erfolgreich in die Zukunft führen zu können. Doch, wenn mehrere Kinder zugleich Nachfolger werden wollen, kann letztlich nur eins Chef werden. In der aufbrechenden Rivalität konkurrieren die an der Nachfolge interessierten Geschwister um die Zuneigung des Unternehmers. Auch daraus entstehen immer wieder Familienkonflikte.

Möglicherweise war der seine Nachfolge regelnde Unternehmer früher als Vater oft abwesend und fühlt sich nun – konfrontiert mit den Vorwürfen seiner Kinder – unbewusst schuldig. Dieses nie ausgesprochene Schuldgefühl führt manchmal dazu, dass ein nicht besonders befähigtes Kind die Macht im Unternehmen bekommt, nur um angebliche frühere Benachteiligungen auszugleichen.

Manchmal beobachten oder erfahren rivalisierenden Nachfolger/innen auch, dass Mutter und Vater unterschiedliche Kinder in der Rolle des künftigen Nachfolgers sehen möchten oder dass die Eltern unterschiedliche Vorstellungen haben über die unternehmerische Eignung ihrer Kinder. Dann bilden sich Fraktionen in der Familie. Zwischen diesen werden unter Umständen wahre Erbfolgekriege geführt, in denen es oft nicht mehr darum geht, welches Kind der beste Nachfolger ist, sondern vorwiegend darum, wer sich durchsetzt und gewinnt.


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Wunschnachfolger der Eltern verfolgen manchmal ganz andere berufliche Interessen. Selbst wenn sie das Unternehmen übernehmen wollen, bedeutet das noch nicht, dass sie das notwenige Engagement und die nötigen Fähigkeiten haben, um die Firma erfolgreich zu führen. In einer IHK-Studie6 haben rund drei Viertel der befragten Unternehmer gesagt, dass die familieninterne Übergabe der Unternehmensführung scheitert, wenn bestimmte Kinder, die eigentlich andere Interessen haben, zur Übernahme der Unternehmensführung gedrängt werden oder sich der Familientradition verpflichtet fühlen. Von diesen könne man kein unternehmerisch engagiertes und innovatives Verhalten erwarten.

Quelle 6 DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge (2011) Zahlen und Einschätzungen der IHKs zum Generationswechsel.

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  • 5.2Konflikte zwischen Eltern, die verschiedene Nachfolger haben wollen

Bei kleineren Familienunternehmen – und das ist die weitaus größte Anzahl der Familienunternehmen – ist es oft so, dass der Vater das Familienunternehmen leitet, den engen Kontakt mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Banken und der Öffentlichkeit hat und so viel Zeit im Unternehmen verbringt, dass er darüber seine Familie eher vernachlässigt. Umgekehrt hat die Mutter oft zwar einige Aufgaben im Unternehmen, aber viel engeren Kontakt als der Vater mit den Kindern, mit den Freunden der Kinder, mit anderen Familienangehörigen, mit den Freunden und Bekannten der Familie. Zwangsläufig haben beide Elternteile aufgrund unterschiedlich guter Kenntnis der Interessen, Wünsche, Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Lebensziele der Kinder voneinander abweichende Vorstellungen über deren Eignung als möglicher Nachfolger.

Konflikte Eltern

Wenn es darum geht, welches der Kinder einmal die Nachfolge in der Unternehmensführung antreten soll, kennt die Mutter meistens eher die sozialen und charakterlichen Seiten ihrer Kinder; der Vater misst sie dagegen oft eher an den Kriterien, die man im Berufsleben und im Unternehmen erfüllen muss, um erfolgreich zu sein. Dieser Konflikt führt nicht selten zu Streit zwischen den Eltern. So bleiben die Bemühungen um die Regelung der Nachfolge stecken, weil die Mutter aufgrund ihrer Erfahrungen mit den Kindern ein anderes Kind als Nachfolger sieht als der Vater. Es gibt manche Unternehmerfamilie, deren Zusammenhalt daran zerbrochen ist. Die Atmosphäre in der Familie wurde oft so sehr vergiftet, dass letztlich ein Kompromiss gesucht wurde, indem angestellte Manager die Unternehmensführung übernahmen oder das Familienunternehmen verkauft wurde.

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  • 5.3Familienkonflikte wegen mangelnder Eignung der Nachfolger/innen

Konflikte gibt es in fast jeder Unternehmerfamilie, wenn es um einen Generationswechsel mit familieninterner Nachfolge geht. Die Verteidigung der jeweils eigenen Interessen der Betroffenen führt nahezu unvermeidbar zum Streit innerhalb der Familie. Es gibt leider kein allgemein anwendbares Patentrezept, um die innerfamiliäre Nachfolge ohne Konflikte zu gestalten. Die Situationen in den Familien und in deren Unternehmen sind zu unterschiedlich. Auch die Charaktere der Betroffenen und deren Position und Rolle innerhalb der Familie, sowie die innerfamiliären Beziehungen sind zu verschieden. Unterschiedliche Wertvorstellungen, emotionalen Empfindlichkeiten, verletzte Gefühle, die nicht mehr toleriert werden, führen unvermeidlich zu Streitereien. Manche Konflikte eskalieren so sehr, dass die Betroffenen nicht mehr miteinander reden, sondern sich gegenseitig insgeheim oder in aller Öffentlichkeit bekämpfen. Manchmal kommunizieren sie nur noch über ihre Rechtsanwälte oder vor Gericht miteinander. Manche Konflikte sind nicht mehr zu heilen. Andere ließen sich heilen, wenn alle Beteiligten bereit wären, einen erfahrenen Mediator zu akzeptieren, der sie anleiten könnte, gemeinsam eine Lösung des Konflikts zu suchen und sich auf die Einhaltung der gefundenen Umgangsregeln zu verpflichten.


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Konflikte Geschwister

  • 5.4Familienkonflikte wegen der Rivalität mehrerer Geschwister

In Familienunternehmen treffen zwangsläufig das familiäre Zusammenleben der Familienmitglieder und die Anforderungen des Unternehmens aufeinander. Wenn beispielsweise zwei Kinder zugleich die Nachfolge angetreten haben, kann es trotz klarer Trennung der Verantwortungsbereiche nach wenigen Jahren zu unterschiedlichen Auffassungen über die Führung des Unternehmens kommen. Schleichend wandelt sich das einst friedliche Nebeneinander in einen offenen Familienzwist. Es brodelt im Unternehmen, auch wenn der Streit selten auf offener Bühne ausgetragen wird.

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  • 5.5Familienkonflikte mit Kindern, die nicht Nachfolger werden wollen oder können

Manche Unternehmerkinder haben, im Unternehmerhaushalt aufwachsend, zwangläufig die Sorgen ihrer unternehmerisch tätigen Eltern und deren Mühsal mit den alltäglichen Problemen des Unternehmens beobachtet. Sie haben erlebt, unter welchen Schwierigkeiten der Vater oder beide Eltern das Familienunternehmen aufgebaut haben, oft unter Verzicht auf genügend Zeit für ihre Kinder. Darunter haben manche der Kinder möglicherweise seelisch gelitten und stehen deshalb der Führung des Unternehmens ablehnend gegenüber. Diese Kinder haben im Verlauf ihrer Entwicklung die Konzentration der Eltern auf das Unternehmen als stets vorrangig empfunden. Sie selbst haben sich vernachlässigt gefühlt. Sie möchten so nicht leben und wollen deshalb das elterliche Unternehmen nicht übernehmen.

Unternehmerkinder haben aber auch die Privilegien des Unternehmertums miterlebt und konnten ihre eigene Teilhabe daran genießen. Sie können jedoch nicht Nachfolger werden, wenn ein Bruder oder eine Schwester im Generationswechsel die Führung des Unternehmens übernimmt. Trotzdem werden sie auf ihre gewohnten Annehmlichkeiten nicht mehr verzichten wollen. Sie werden Forderungen nach einem finanziellen Ausgleich stellen, weil sie sich nicht schlechter stellen wollen, als ihre in der Unternehmensführung verantwortlich tätigen Geschwister. Durch diese Forderungen entstehen zwangsläufig Konflikte in der Familie. Manchmal verursachen auch die Lebenspartner der Kinder durch Neid, Missgunst und Wunsch nach mehr Geld heftigen Streit in der Familie. Solcher Familienstreit kann dem Image des Unternehmens erheblich schaden, wenn er von der Öffentlichkeit verfolgt werden kann. Diese Auseinandersetzungen könnten möglicherweise durch klare vertragliche Regelungen, die für alle Familienmitglieder gelten, weitgehend vermieden werden.


6.1 Konfliktlösung durch Familien- und Unternehmensverfassungen                   
(family-and-corporate governance)
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  • 5.6Familienkonflikte, wenn ein Unternehmer nicht loslassen kann

Noch immer werden in vielen Branchen mittelständische Familienunternehmen überwiegend von Männern geführt, seltener von Frauen. Insbesondere ingenieur-geführte Familienunternehmen werden fast nur dann von Frauen geführt, wenn ihr Mann, wenn der Unternehmer zu früh gestorben ist.

Manche alternden Unternehmer wollen selbst dann ihr Unternehmen noch nicht an Nachfolger übergeben, wenn ihnen die Mühsal der Unternehmensführung altersbedingt immer schwerer fällt, sie keine Ideen für Innovationen mehr haben, ihnen die Lust an zukunftsorientierten Investitionen längst vergangen ist. Die Übergabe des Unternehmens zieht sich dann immer wieder hinaus, obwohl die Nachfolge vorgesehen ist, die möglichen Nachfolger gut ausgebildet wurden, durch Tätigkeit in befreundeten Unternehmen praxiserfahren und hoch motiviert sind, alle erbschaftssteuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen geklärt wurden und die Übernahmeverträge unterschriftsreif vorliegen. Manche alternden Unternehmer können nicht loslassen. Die Motive sind verschieden und werden selten ausgesprochen. Wer gibt auch schon gern zu, dass er nicht loslassen mag, weil insgeheim befürchtet wird, mit der Übergabe des Unternehmens an Nachfolger an eigenem Ansehen und unternehmerischen Einfluss zu verlieren.

Es kommt immer wieder vor, das erklärte Nachfolger überraschend ausscheiden und woanders ihren Weg suchen, wenn die vorgesehene Übernahme der Unternehmensführung sich immer weiter hinauszieht, wenn Nachfolger die Unternehmensführung nicht in angemessener Zeit übernehmen können, weil der Vorgänger nicht loslassen kann. Dann müssen alternden Unternehmer, die nicht loslassen können, plötzlich ihre Nachfolgeprobleme anders lösen – oder das Familienunternehmen verkaufen.


4. Probleme des Generationswechsels sowie Problemlösungen  weiter
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6.2 Konfliktlösungen durch Mediation zwischen den Betroffenen der Unternehmerfamilie  weiter


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  • 5.7Befürchtungen des Unternehmers vor Verlust an Ansehen und Einfluss

Ältere Unternehmer, die unter früheren gesellschaftlichen Bedingungen aufgewachsen sind, verhalten sich oft wie Patriarchen. Mal gewähren sie großzügig, mal strafen sie drakonisch, mal bleiben sie stur. Oft ist für sie die Führung des Familienunternehmens ihr zentraler Lebensinhalt. Einerseits prägen sie das Unternehmen und sein Ansehen bei Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Banken und in der Öffentlichkeit positiv. Andererseits befürchten viele von ihnen, mit der Nachfolge in ihrem Familienunternehmen ihr Ansehen und ihren unternehmerischen Einfluss zu verlieren. Sie können die Unternehmensführung nicht loslassen.

Ein weiterer Grund, weswegen insbesondere ältere Familienunternehmer nicht loslassen können, ist der Glaube, dass die Existenz des Unternehmens mit ihnen steht und fällt, dass es ohne sie nicht geht. Sie sind mitunter auch abgeneigt, die Kontrolle des Unternehmens in andere Hände zu legen, die von ihnen subjektiv als unfähig eingeschätzt werden. Also machen sie weiter.

Leider gibt es zu viele Familienbetriebe, deren Inhaber nicht einsehen, warum sie sich zurückziehen und Jüngeren die Führung des Unternehmens überlassen sollten. Diese mangelnde Einsicht kann letztlich die Existenz des Unternehmens, ihre eigene, die der Familie und die der Mitarbeiter bedrohen, weil das Unternehmen aufgegeben werden muss.


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6.2 Konfliktlösungen durch Mediation zwischen den Betroffenen der Unternehmerfamilie  weiter


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  • 5.8Befürchtungen des Unternehmers vor Verlust des Sinns im Leben

Manche der alternden Unternehmer haben nach der Übergabe des Familienunternehmens an die nächste Generation ein deprimierendes Dilemma erlebt. Bis dahin war die Unternehmensführung ihr zentraler, ihnen Ansehen und Einfluss gebender, oft fast ihr einziger Lebensinhalt. Ihre unternehmerische Tätigkeit war ihnen manchmal wichtiger als irgendeine andere Beschäftigung, oft sogar wichtiger als die Familie. Sie haben in ihrem Unternehmerleben fast nichts anderes gekannt, als sich um das Wohl und Wehe des Familienunternehmens zu kümmern. Es fehlte die Balance zwischen Beruf und Familie – zum Leidwesen ihrer Angehörigen.

Nach Übergabe der Unternehmensführung mögen sie eine begrenzte Zeit versuchen, die gewonnene Freiheit mit Reisen, Sport, Hobbys oder ähnlichen Vergnügen zu füllen oder das einst versäumte Studium nachzuholen. Danach fallen jedoch viele von ihnen in ein emotionales Loch, d.h. sie erleben eine depressive Phase. Wenn es ihnen dann nicht gelingt, u.U. mit Hilfe von Experten einen neuen Sinn im Leben zu finden, der sie ausfüllt, wird ihnen das Leben nichts mehr wert sein. Die Folgen sind für die Betroffenen und für deren Familie traumatisierend.


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  • 5.9Unternehmerische Konflikte mit den Nachfolgern im Familienunternehmen

Alternde Familienunternehmer/innen sind zumeist selbst die Verursacher, wenn der familieninterne Generationswechsel misslingt. Obwohl sie doch ein natürliches Interesse daran haben müssten, dass ihr Lebenswerk nach einer gelungenen Übergabe durch die Nachfolger erfolgreich fortgeführt wird, können manche Familienunternehmer/innen nicht loslassen. Manche entscheiden sich dann für einen langsamen Rückzug auf Raten. Sie bleiben – oft mit einem Beratervertrag – weiter im Unternehmen tätig. Das schafft auf vielfache Weise Probleme für die Nachfolger.

Konflikte Nachfolger

Beispielsweise ist zu erwarten, dass die Mitarbeiter bei auftauchenden Fragen sich – wie gewohnt – an den Senior wenden, der dann – ebenfalls wie gewohnt – Entscheidungen trifft. Möglicherweise wird der Nachfolger über die getroffenen Entscheidungen nicht informiert. Der Nachfolger hätte jedoch im Sinne einer zukunftsorientierten Unternehmensstrategie möglicherweise anders entschieden. Wenn er von der Entscheidung des Seniors erfährt, steht er vor dem Konflikt, entweder die Entscheidung des Seniors zu korrigieren und den Vater dadurch bloßzustellen oder die aus seiner Sicht falsche Entscheidung verärgert hinzunehmen. Das verursacht, wenn es häufiger vorkommt, zunehmend Spannungen und wiederkehrenden Streit zwischen den beiden mit unterschiedlichen Strategien parallel wirkenden Unternehmern.

Konflikte kann es auch geben, wenn der Vorgänger seinen Nachfolger immer wieder wegen dessen Entscheidungen kritisiert – möglicherweise noch in Anwesenheit von Mitarbeitern – oder in die Unternehmensführung eingreift. Das führt in der Regel zu Auseinandersetzungen, in die auch die Mitarbeiter hineingezogen werden. So wird die Autorität des Nachfolgers vom ausscheidenden Vorgänger untergraben. Er setzt damit – besonders wenn der Streit nach außen dringt und in der Öffentlichkeit Aufmerksamkeit erregt – sogar die Zukunft des Unternehmens aufs Spiel. Das kann zu so heftigen Konflikten führen, dass das Alltagsgeschäft des Unternehmens darunter leidet.

Es gibt im Unternehmen häufig erst dann Ruhe, wenn der Vorgänger keinen Fuß mehr ins Unternehmen setzt. Manchen Nachfolgern gelingt es, ihre Vorgänger in den Ruhestand zu zwingen. Andere, die den Zwist nicht länger ertragen wollen, orientieren sich möglicherweise um und verlassen das Unternehmen wieder. Im günstigsten Fall übernimmt dann der Senior wieder die Unternehmensführung, der sich eigentlich zurückziehen wollte, es aber nicht tat. In einigen Fällen haben die enttäuscht ausgeschiedenen Junioren ein Konkurrenzunternehmen gegründet, das im Markt so erfolgreich wurde, dass es das ursprüngliche Unternehmen bald verdrängte.

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